Mä oon paska

Milloin osaavasta henkilöstä tulee yhtäkkiä epäpätevä paska? Silloin kun on uuden mahdollisuuden edessä ja alkaa pelottaa.

Olen luonteeltani skeptikko ja minulla on tarve selvittää ja valmistella asioita. Vaikka äskeisen perusteella ei uskoisi, päätöksenteko on yksi suurimmista vahvuuksistani kollegoideni mielestä, mutta tämä supervoima ei näköjään ole käytettävissä silloin, kun päätös koskee pelkästään minua ja elämääni. Töissä olen oppinut miten muutoksessa eletään ja uskallan tehdä päätöksiä epävarmoissa olosuhteissa - teen ne yksinkertaisesti sen hetken parhaan tiedon ja ymmärryksen mukaan. Joskus menee munilleen, mutta yleensä onnistuu.

"Päättämättömyys on myös päättämistä!", olen sanonut monen monta kertaa. Henkilökohtaisen tuntemattomaan hyppäämisen edessä välillä houkuttaa olla noudattamatta omaa periaatettaan ja alkaa stressata. Mieli rullailee edestakaisin: "Mä oon hyvä, olen saanut aikaan vaikka mitä. Kyllä mä pärjään tässäkin. Mutta onkos niillä taidoilla nyt oikeastaan mitään virkaa uuden edessä? Perkele, ei ehkä oo!"

Pyysin LinkedIn-verkostoa jakamaan kanssani kokemuksiaan "leap of faith" -tyyppisistä tilanteista. Kerronpa nyt teillekin parhaat knopit tähän saakka.


Kohta 1: Jututa vastakohtaasi

Keskustele henkilöiden kanssa, jotka ovat luonteeltaan ja toimintatavoiltaan erilaisia kuin sinä. Jos tuntuu että sinusta ei ole mihinkään, soita sille, joka tietää ja on todistanut vahvuutesi.

Jos taas tuppaat innostumaan asioista vähän liikaa ja kaikki vaikuttaa helpolta ja yksinkertaiselta, skeptikkokaverisi kyllä kertoo sinulle asiat, jotka voivat mennä pieleen.


Kohta 2: Mieti mikä on pahinta mitä voi tapahtua

Kirjoita ylös pahimmat pelot. Mieti konkreettiset keinot niiden estämiseksi. Ja jos jokin asia realisoituisi, pohdi sekin auki - mitä sitten teet, mikä on Plan B jos kaikki menee vituiksi. Aika varmasti pelottaa vähemmän tämän harjoituksen jälkeen.

Kohta 3: Entäpä jos kaikki meneekin hyvin?

Parhaassa tapauksessa saat sitä mitä tilasitkin, olipa se enemmän vapautta, aikaa, mielenkiintoista tekemistä, mielihyvää, lisäansioita... mitä ikinä. Sehän ois ihan jees :D

Kohta 4: Älä katso taakse

(Allekirjoitan tämän aiempien suurien päätösten perusteella)

Kun on hypännyt uuteen, tulee hetkellinen helpotus. Meininki on uutta, virkistävää, hauskaa. Alkuinnostuksen haihduttua alkaa hahmottaa miten paljon pitää tehdä ja oppia, että voi sanoa onnistuneensa. Nopeasti siinä alkaa tuntea itsensä taas paskaksi. Silloin pitää palata niihin syihin miksi teki päätöksen alunperin ja palauttaa fokus. On sitä ennenkin oppinut vaikka mitä, miksei nytkin?

Seuraava lainaus on kollegaltani, ja se on vaan niin hyvin sanottu, että en ryhdy kääntämään:

"When you start, you are consciously incompetent, and when you learn over time you become unconsciously competent" - Sandra de Brito


Ja loppuun: Sitä ei voi tietää, mitä ei voi tietää. Jotkut asiat selviävät vain kokeilemalla.

Havuja perkele! Toimitusjohtajan ja projektipäällikön avautuminen ERP-hankkeesta

Mikä pelastaa, kun lähdetään globaalin ERP-kokonaisuuden käyttöönottoon näillä asetuksilla:

1) konsernin Saksaan keskitetyn IT-osaston johdolla

2) yhdessä muiden pohjoismaisten organisaatioiden kanssa

3) ilman tietoa edellä menneen ensimmäisen käyttöönottajaryhmän kokemuksista (best practiset)?

Rehellisyys, avoimuus ja suomalainen sisu.

Haastattelin Suomen yhtiön toimitusjohtajaa ja projektiryhmän vetäjää, jotka halusivat jakaa ERP-projektikokemuksensa blogini kautta anonyyminä siksi, jotta pystyvät puhumaan hankkeesta ihan suoraan ilman tarvetta miettiä liikaa miten sanansa asettelee. 

Kun organisaatio ei hyödynnä best practiseja ja ota toisiaan huomioon, mennään perse edellä puuhun

Tässä hankkeessa ongelmien juurisyy oli siinä, että projekti toteutettiin ja johdettiin IT:n toimesta streameittain (logistiikka, huolto, asiakaspalvelu jne.) , eikä tiimien väliseen yhteistyöhön kiinnitetty tarpeeksi huomiota. Projektiin syntyi siiloja ja kun projektin streamit olivat kovassa aikataulupaineessa, inputia ja outputia odottavat rinnakkaisstreamit unohtuivat. Lopulta alettiin riidellä ja henkilösuhteet kärsivät.

Silloin toimitusjohtajan tärkein tehtävä löytyi henkiseltä puolelta:

”Tajusin, että minun piti keskittää aikani keskusteluihin ihmisten kanssa, jotta he pääsisivät päästelemään höyryjä. Kokosin projektiväen yhteen, kävimme avoimen keskustelun ja loimme yhteiset pelisäännöt siihen, miten kommunikoinnin streamien yli on tapahduttava jatkossa.” - toimitusjohtaja

Kaikilla oli peiliin katsomista. Suora puhe auttoi muuttamaan projektin suunnan ja porukka alkoi pelata samaa matsia. Suomi on muuten ainoa maa vielä tänäkin päivänä, jossa kaikki projektiryhmäläiset ovat edelleen talossa.

Projektissa tehtiin lukuisia erittäin onnistuneita ja jakamisen arvoisia päätöksiä. Niiden jakaminen on vähintään yhtä tärkeää kuin sudenkuopista puhuminen.

Ei oman toimen ohella!

Kun käyttöönottoprojekti miehitetään parhaista parhailla asiantuntijoilla ja liiketoiminnan tuntijoilla, miten käy päivittäisten toimintojen ja projektiryhmäläisten oman jaksamisen? Huonosti, mikäli toimiin ei ryhdytä hyvissä ajoin ennen hanketta. 

Tässä organisaatiossa delegointi aloitettiin ennen projektia ja päästiin tilanteeseen, jossa päivittäisistä toiminnoista huolehtivat projektin aikana muut henkilöt. Resursointi pyrittiin tekemään realistisesti ja siinä onnistuttiin. Stream leadeiltä edellytettiin 100-prosenttista kiinnitystä lokalisaatio-workshopien ja määrittelyjen aikaan, testaus- ja koulutusjaksoilla, konversiotulosten validointivaiheessa, tuotantokäytön aloituksessa sekä ensimmäisen kahden tuotantokäyttökuukauden aikana.

”Tärkeä onnistuminen oli myös ydinryhmän oikea mitoittaminen – vastuullisia oli riittävästi, muttei liikaa. Toisten pohjoismaiden projekteissa tehtäviä hajautettiin liikaa, eikä kokonaisuus enää pysynyt kenelläkään hanskassa.” – projektijohtaja

Muista kertoa ja kerrata kaikille mikä muuttuu

Kun tuotantokäytön alussa koettiin ongelmia, porukka ei vaipunut tuskaan vaan uskoi, että ratkaisut löytyvät. Tämä johtui siitä, että projektin alussa kyettiin luomaan positiivinen vire hankkeen ympärille. Se syntyi loppujen lopuksi hyvin yksinkertaisesti – kertomalla miksi työhön lähdettiin ja mitä tulee tapahtumaan. Ennen projektin käynnistymistä toimitusjohtaja kasasi koko talon porukan yhteen ja kävi läpi miten hanke koskettaa jokaista, ketkä tulevat kuulumaan projektin ydinryhmään ja mitä projektissa tapahtuu ja milloin. Toimitusjohtaja viesti kaikille hankkeen etenemisestä keskimäärin kahden kuukauden välein, projektin vaiheesta riippuen. Puoli vuotta ennen Go-liveä toimitusjohtaja piti kaikille kick-offin, jossa käytiin läpi mitä muuttuu myynnin, huollon, hallinnon jne. näkökulmasta ja keskusteltiin odotuksista ja yleisestä valmiudesta.

Heitä irti menneestä

Kun neljä maata teki käyttöönottoa samanaikaisesti, piti olla hyvä tekemään päätöksiä ja kompromisseja. Pohjoismaisella tasolla harmonisointityö ja gap-analyysi tehtiin yhdessä ja face-to-face. Havaituista puutteista tehtiin maakohtaiset mukautuspäätökset järjestelmään samalla huolehtien siitä, etteivät mahdolliset räätälöinnit aiheuta ongelmia toisissa maissa.

”Nyrkkisääntönä räätälöintien suhteen oli, että räätälöinti tai räätälöimättä jättäminen ei saanut tuottaa riskiä businekselle ja workaroundien oli riitettävä, vaikka ne olivat osittain kömpelöitä.” - projektijohtaja

Harmonisoinnin onnistumista edesauttoi se, että maat olivat business-malleiltaan lähellä toisiaan ja päätöksentekijät ymmärsivät, ettei voida roikkua siinä miten ennen asiat on ennen tehty.

Luota niihin jotka tietävät

Projektin stream leadeille annettiin vastuuta ja valtaa tehdä päätöksiä. 

Toimitusjohtaja ja tapauskohtaisesti tarvittavat muut henkilöt antoivat tukensa, kun löytyi relevantteja asioita, jotka vaikuttivat koko taloon.

”Luotin ihmisiin ja annoin päätäntäoikeuden. Kävin aluksi henkilökohtaisesti läpi kunkin kanssa vastuut ja sanoin, että tehkää tarvittavat päätökset, mutta muistakaa pitää business mielessä koko ajan.” – toimitusjohtaja

Rutinoi porukka järjestelmän käyttöön

Jos projektiin lähdettäisiin nyt uudelleen, resursoitaisiin koko henkilöstöltä aikaa järjestelmän koekäyttöön eikä jätettäisi kaikkea virallisten koulutusten varaan. 

Peruskoulutukset kyllä ajoitettiin oikein aloittamalla ne n. 2 kuukautta ennen tuotantokäytön starttia, mutta ennakkoharjoittelun tarvetta koulutukset eivät yksin mitenkään pystyneet täyttämään. Lisäksi geneerisiin koulutusmateriaaleihin ei ennätetty viedä kaikkia lokalisaatioita. Hyväksi käytännöksi koettiin viikonloppujen hyödyntäminen, jotta kokonaiset ryhmät (esim. asiakaspalvelu) pystyisivät kouluttautumaan yhdessä.

Pidä data-asiat liiketoiminnan näpeissä

Konversio tehtiin hyvin IT-lähtöisesti, jonka seurauksena uuteen järjestelmään siirtyi liikaa epäkuranttia tietoa, mikä vaikeutti käyttöä. Jos nyt tehtäisiin konversiotyö uudelleen, datan käyttäjät osallistettaisiin siten, että jokainen vastuuhenkilö kävisi dataa läpi alueeltaan ja karsisi kovalla kädellä – vanhaan järjestelmään on aina pääsy, jos jotain puuttuu. Lisäksi konversion jälkeen pitäisi huolellisesti varmistaa, että kokonaisuus on toimiva.

Testaa kunnolla, älä oleta mitään

Testauksessa onnistuttiin hyvin esivalmistelujen ja ajallisen panostuksen ansiosta. Suomen käyttöönottoprojektissa testitapauksia oli n. 1000 kappaletta ja ne kattoivat prosessit sekä niihin liittyvien poikkeustilanteiden hallinnan. Testipatteristo oli priorisoitu neljään ryhmään (A – D), jossa A tarkoitti kriittistä toiminnallisuutta ja skaalan toisessa päässä ryhmä D oli tapauksille, joita testataan jos aikaa jää. Hyväksymistestaukseen käytettiin yhteensä kaksi kuukautta kalenteriaikaa ja kaikki pohjoismaat kokoontuivat jälleen yhteen testausvaiheessa. Laadunvarmistusta toki helpotti se, että ensimmäinen kolmen maan rypäs oli jo ottanut järjestelmäkokonaisuuden tuotantokäyttöön, joten tiedettiin että järjestelmä on perusteiltaan stabiili ja näin ollen testauksessa pystyttiin keskittymään oman liiketoiminnan kannalta oleellisiin asioihin. Kaiken kaikkiaan kukin testaaja käytti työhönsä 20 – 25 henkilötyöpäivää.

Entä miten projektin ydinryhmään kuuluva jaksaa sitovassa ja kriittisessä projektissa, jossa epäonnistuminen ei ole vaihtoehto?

Hommaan voi ryhtyä vain jos elämässä ovat asiat yleisesti ottaen kunnossa ja taustalla on perheen tuki, koska myös yksityiselämän kannalta käyttöönotto on projekti, joka on suunniteltava, jotta arki sujuu parhaalla mahdollisella tavalla. Kun tuotantokäytön ensimmäisen kuukauden jälkeen kävi selväksi, että stabilointi kestää vielä kauan, mantra ”jaksa vielä kuukausi” auttoi pitämään oman pään ja elämän kasassa.

Piorisointi- ja päätöksentekokyky on kaiken lähtökohta.

”On pakko olla hyvä ymmärrys siitä, mikä vaikuttaa mihinkin – liitoskohdat on kyettävä varmistamaan ja on ymmärrettävä, mikä kysymys voi odottaa vastaustaan kaksi tuntia ja mikä viikon.” – projektijohtaja

Niin rankka kokemus kuin projekti onkin, se myös antaa valtavasti, eikä vastuun ottamista kannata kenenkään pelätä.

”Projektin kick-offissa ulkopuolinen konsultti sanoi, että tulette olemaan muuttuneita ihmisiä sen jälkeen, ja minä ajattelin silloin että joo joo. Mutta niin oikeasti kävi. Se oli mielettömän upea kokemus ja mahdollisuus, mikä avasi koko yrityksen toiminnan näkyväksi.” - projektijohtaja

Jokapäiväisessä työssä pysyy mukana projektista saatu iskulause: Kuuntele, kysy, selitä. Jotta onnistuu tehtävässään, pitää olla kiinnostunut toisten työstä, kysyä kaikki tarvittavat kysymykset varmistaakseen että ymmärtää ja toisaalta osattava selittää toisille asioita, jotka ovat oman työn näkökulmasta itsestään selviä.

Saatiinko käyttöön se mitä pitikin?

Projektilla tavoiteltiin:

1) Asiakashallittavuuden ja -tyytyväisyyden viemistä uudelle tasolle

2) Asioiden hoitamista tehokkaammin ja joustavammin

3) Asiakaspalvelulle mahdollisuutta tehdä tuottavampia asioita esim. osan tilausasioista siirtyessä onlinen puolelle

4) Henkilötyövuosisäästöjä asiakaspalvelutoiminnoista

5) Lisämyyntiä

Toimitusjohtajan laskelmien mukaan toteutuessaan näistä viivan alle tulisi 450 KEUR vuodessa. Vajaat kaksi vuotta tuotantokäytön aloituksesta tilanne on kuitenkin se, että vain perustoiminnot ovat käytössä eli tavara ja laskut lähtevät ajallaan. 

Käyttöönottovaiheessa muut maat joutuivat jopa lisäämään asiakaspalveluresursseja 5 – 10 henkilöllä, Suomessa tähän ei lähdetty vaan venyttiin mm. ylitöiden muodossa. Tärkeät B2B- ja B2C-portaalit eivät ole vieläkään täysin käytössä, sillä Saksan keskitetyssä IT:ssä ei ole tarpeeksi resurssia edistää puutteiden fiksaamista – uudet käyttöönotot menevät edelle. IT-kustannukset ovat nyt 11 % kaikista Suomen kustannuksista ja euromääräisesti se vastaa kolmea prosenttia liikevaihdosta.

Pitäisikö masentua? Ehkä. Mutta tämän mankelin läpikäyneenä yhtiö osaa toimia niin ERP-hankkeen toisessa vaiheessa kuin muussakin tekemisessä yhtenä porukkana, tällä kertaa alusta asti.

PARHAAT TÄRPIT:

Oikeat pelurit oikeilla paikoilla: Kokoa ydinryhmä oikean osaamistaustan perusteella – valitse liiketoiminnan tuntijat, joilla on aito halu työskennellä hankkeessa ja joilla on omakohtaista syvää kokemusta vastuualueestaan. Älä siis valitse IT-väkeä streamien johtoon, äläkä ylimiehitä tiimiä – kokonaisuus karkaa käsistä.

Anna osaajille vastuuta ja valtaa: Oikeat henkilöt ovat kykeneviä tekemään päätöksiä ja hakemaan tarvittavat kompromissit

Tee laadunvarmistus kunnolla: Kokoa testaajat ja järjestelmätuki yhteen paikkaan varmistaaksesi keskittymisen sekä välittömän virhetilanteiden selvitystyön käynnistymisen tarvittavilla taustatiedoilla

Siirrä mieluummin liian vähän kuin liian paljon: Vanha järjestelmä säilyy arkistona, jos jotain sieltä tarvitaan

Vältä räätälöintejä: Ole valmis muuttamaan prosesseja, älä roiku vanhassa. Kehitä ja korjaa kokemusten myötä.

Koulutustilaisuudet eivät yksin riitä: Testiympäristössä tehtävää kuivaharjoittelua varten henkilöstölle ja tukihenkilöille on resursoitava siihen aikaa – muutoin koekäyttö jää tekemättä ja tuotantokäyttö alkaa liian vähäisin tiedoin. Kysy säännöllisesti mistä aiheista tarvitaan lisäkoulutusta ja laita tiimipalavereissa käyttövinkit jakoon.

Ole realisti tuotannon aloituksen vaativuuden suhteen: Stabilointijakso ei kestä kuukautta, se kestää vähintään kvartaalin

Ole läsnä myös muutoin kuin fyysisesti: Toimitusjohtajan ja ylimmän johdon on oltava sitoutunutta, käytettävissä ja tehdä/vahvistaa tarvittavat päätökset, joita streameista tuodaan. Toimitusjohtajan on oltava talon sisällä hankkeen edistäjä ja oltava myös henkisesti läsnä ja käytettävissä.

Työskenteletkö sinä tulevaisuuden organisaatiossa?

Aika on ajanut lopullisesti ohi hierarkkisista ja jäykistä organisaatiomalleista, joissa johtajuus lepää vain harvojen ja valittujen harteilla. Business muuttuu todella nopeasti ja on täysin epärealistista olettaa ja ajatella, että vain muutama henkilö kykenee välittämään organisaatiolle reaaliaikaisesti tietoa suorituskyvystä, kilpailutilanteesta, taloudesta ja toimialalla tapahtuvista muutoksista - saatika pystyä kohdentamaan tietoa erilaisille ryhmille yhtiön sisällä. Kehittyäkseen organisaatioiden on luotava aivan uudenlainen johtajuuden mind-set: palkitaan innovaatioista, kokeiluista, oppimisesta ja asiakaslähtöisestä suunnittelusta.

Heippa, hierarkia!

Tehokkaat organisaatiot toimivat aivan eri tavalla kuin ne toimivat vielä 10 vuotta sitten. Aiemmin valtaosa organisaatioista perustui tehokkuuden ja kustannussäästöjen tavoitteluun, minkä tuloksena syntyi monimutkaisia siilorakenteita. Nyt ja tulevaisuudessa menestyy, jos rakenteet tukevat oppimista, nopeutta, ja sopeutumiskykyä. Pian ei enää kysytä missä olet töissä vaan keiden kanssa työskentelet.  Organisaation suunnittelun on oltava jatkuva ja dynaaminen prosessi, joka etenee yrityksen ja erehdyksen kautta.

Case-esimerkki: Teknologiayhtiö Ciscon organisaatiomalli on tiimipohjainen ja yhtiön toiminnassa kriittisiä menestystekijöitä ovat nopeus ja time-to-market. Ciscon strategia on kilpailla markkinamuutoksia vastaan, ei kilpailijoitaan. Yhtiö perusti Leadership and Team Intelligence -organisaation, jonka ainoa tehtävä on kehittää johtajuutta ja tiimejä sekä parantaa tiiminvetäjävalintoja, suorituskyvyn hallintaa sekä tiedonkeruumenetelmiä. Tavoitteena on tiimien tuottavuuden optimointi ja tiimien välisen mobiliteetin tukeminen. Suunnitteilla on ottaa käyttöön analytiikkaa tiimien suorituskyvyn tarkkailuun sekä benchmarkkaukseen - tällä tavoitellaan parempaa ymmärrystä siitä, miten parhaimmat tiimit toimivat ja saavat aikaan tuloksia.

Pienissä tiimeissä toimiminen on meille luontaista ja tutkimusten mukaan vietämme tuplasti enemmän aikaa lähellämme olevien kanssa. Eli lukeepa organisaatiokaaviossa mitä tahansa, työskentelemme oikeasti verkostoissa. Parhaissa organisaatioissa tiimejä ja henkilöitä kannustetaan tapaamaan toisiaan, jakamaan tietoa avoimesti ja työskentelemään kulloisenkin tehtävän kannalta oleellisten tiimien kanssa. Jotta organisaation ketteryys säilyy, tiimit täytyy kyetä sekä kokoamaan että hajottamaan riittävän nopeasti. Tiimissä on oltava kaikki lopputulokseen pääsemisen kannalta tarvittava osaaminen – esimerkiksi kehittäjiä, koodareita, analyytikkoja ja designereita.

Case-esimerkki: Ohjelmistoyritys Vincitissä työskentely tapahtuu projektikohtaisesti kootuissa tiimeissä, hallinnollisia esimiehiä ei ole. Vincitin perustaja Mikko Kuitunen halusi luoda työpaikan, "johon ei vituta lähteä maanantaiaamuna töihin" - kymmenessä vuodessa start-upista on kasvanut n. 350 henkilön yhtiö, joka on valittu kerran Euroopan parhaaksi työpaikaksi ja kolme kertaa Suomen parhaaksi työpaikaksi.

Parhaimmin menestyneissä organisaatioissa työntekijöillä ja tiimeillä on vahva päätöksentekomahdaatti. Johtajien tehtävänä on opastaa ja valmentaa, huolehtia henkilöstön kehittämisestä sekä kommunikoida. Tämä onnistuu vain, jos rakenteet ja kulttuuri mahdollistavat ja rohkaisevat henkilöstöä vastuun ottamiseen, päätöksentekoon, epäonnistumiseen ja jatkuvaan oppimiseen. Kuvatun kaltainen toiminta on luonnollisesti helpompaa start-upeissa, mutta suurtenkin organisaatioiden on mahdollista onnistua transformaatiossa, mutta se vaatii johdolta varauksetonta sitoutumista sekä paljon työtä.

Miten organisaatiomallia muutetaan?

Kun hierarkkisesta organisaatiomallista halutaan luopua tai jo olemassa olevan tiimiorganisaation toimintaa halutaan arvioida ja kehittää, on välttämätöntä saada ns. näkymättömät verkostot esiin. ONA (organizational network analysis) on tekniikka, jossa selvitetään ”kuka puhuu ja kenen kanssa”. Analyysi perustuu säännönmukaisuuksiin ja toistuvuuksiin datassa kuten esimerkiksi sähköposteissa ja pikaviesteissä. Datan avulla voidaan selvittää mitä verkostoja ylipäätänsä on olemassa ja mitkä henkilöt ovat niissä yhteisiä nimittäjiä - toisin sanoen vaikuttajia. Analyysin tekemiseen on saatavilla sekä kaupallisia että avoimen lähdekoodi ratkaisuja kuten Gephi. 

Case-esimerkki: Talent Vectialla organisaatio on tiimipohjainen ja tiimit kootaan projekteittain. Ainoat kiinteät elementit organisaatiorakenteessa ovat business-alueet ja johtoryhmä. ONA-menetelmää käytettiin, kun haluttiin verifioida toteutuuko yhtiössä käytännössä osaamisen mobiliteetin periaate. Käytettävissä oleva projektidata visualisoitiin ohjelmistolla ja selvisi, että verkosto on tiivis ja henkilöt työskentelevät monipuolisesti erilaisissa projekteissa - klustereita ei löytynyt.

Tiimi- ja verkostopohjaisen organisaation hyötyjä ovat ketteryys ja reaktiokyky, mutta tiimien välinen koordinointitarve voi johtaa suureen määrään palavereja, sähköposteja ja muuta viestintää. Tästä syystä johtajilta edellytetään neuvottelu- ja systeemiajattelutaitoa. Kaikkein kokeneimmilta johtajilta ja liiketoimintayksikön vetäjiltä ei välttämättä löydy verkostoälyä eli kyvykkyyttä johtaa digitaalisia, ketteriä ja verkostoituneita tiimejä. Kollaboraation helpottamiseksi on saatavilla lukuisia työkaluja, kuten Facebookin Workplace, Slack, Google Team Drives, Atlassian Confluence jne.

Se, että työntekijöille annetaan valtuudet tehdä päätöksiä ja että luotetaan vuorovaikutteisiin tiimeihin, ei tarkoita sitä, että kukaan ei ole enää vastuussa tuloksista. Kun henkilökohtaiset ja tiimin tavoitteet ovat kaikkien tiedossa ja tulokset avoimesti nähtävillä, vastuullisuus kasvaa, mikä taas sataa organisaation laariin. 

Tiimien nopea ja onnistunut muodostaminen edellyttää vankkaa tietoa jokaisen työntekijän osaamisesta. 

Case-esimerkki: Yhdysvaltain puolustusministeriön alaisuudessa on yli 7 miljoonan henkilön joukot, jotka koostuvat palveluksessa olevista, reserviläisistä, veteraaneista jne. Puolustusministeriöllä on kattavaa ja yksityiskohtaista tietoa kaikkien heidän osaamisestaan – jokaisella henkilöllä on arvosana johtajuuskokemuksesta ja –taidoista, erikoistaidoista ja siihen liittyvästä kokemuksen määrästä sekä täydellinen palvelushistoria mukaan lukien yleiset tutkinnot ja sertifikaatit. Tämän tiedon avulla puolustusministeriö pystyy tekemään sekä yksilöiden että tiimien sijoituksia tehtäviin äärimmäisen ketterästi ja tarkasti, missä päin maailmaa tahansa. Minkä tahansa organisaation pitää luoda viitekehys osaamisen mittaamiseen ja keräämiseen, ja tiedon on oltava aina ajantasaista ja helposti saatavilla.

Mistä aloittaa?

• Hyväksy muutos: Selvitä miten digitalisaatio vaikuttaa strategiaan, yhteyksiin, asiakkaisiin ja osaajiin.
• Best practise saattaa löytyä jo talosta: Selvitä mitä verkostoja ja vaikuttajia organisaatiossasi on. Tutki kuinka tehokkaimmat näistä toimivat, poimi parhaat käytännöt, pilotoi ja laajenna.
• Huolehdi tiimien toimintaedellytyksistä: Kartoita henkilöstön osaaminen. Kokoa tiimit niin, että niissä on projektin tavoitteen saavuttamiseksi tarvittava osaaminen, ei enempää, ei vähempää. Anna tiimille valtuudet tehdä päätöksiä, älä manageeraa. Varmista, että tiimiläisillä on ns kotipesä olemassa projektin päätyttyä ja että työntekijät allokoidaan välittömästi seuraaviin tiimeihin. Johtajien on myös osallistuttava tehtäväkiertoon.
• Omaksu jatkuvan palautteen kulttuuri: Säännöllisen palautteen avulla henkilöstöllä on aina ajantasaiset tavoitteet, oikeat projektit ja he tuntevat saavansa tunnustusta työstään.
• Perehdy uusiin viestintävälineisiin: Tutki työkaluja kuten Workplacea, Slackia, Basecampia, Trelloa jne. Implementoi tarkoituksenmukaiset niistä osaksi ERP- ja HRM-infrastruktuuria.

Yhteenveto

Ennen	Jälkeen
Hierarkkinen liiketoimintoihin pohjautuva rakenne, jota päätöksentekovaltuudet sekä urapolut noudattavat.	Rakenne perustuu projekteihin ja tehtäviin, joita toteutetaan tiimeissä.
Tehokkuus, kustannussäästöt	Jatkuva oppiminen, innovaatiot, asiakaskokemus
Eteneminen ylennyksillä useiden tasojen läpi järjestyksessä	Eteneminen tehtävien, kokemuksen ja monialaisen johtajuuden perusteella
Henkilöistä tulee johtajia ylennyksen tuloksena. Ylennyksen saavan henkilön valitsee yksittäinen/muutama henkilö.	Henkilöt keräävät itselleen “seuraajia” ja tekojensa ja esimerkkinsä kautta kasvattavat vaikutusvaltaansa ja auktoriteettiaan. Näin yhteisö itse valitsee johtajansa.
Roolit ja tehtävänimikkeet määritelty tarkasti	Tiimit ja vastuut ovat selkeästi määriteltyjä, mutta roolit ja tehtävänimikkeet muuttuvat säännöllisesti
Prosessipohjaisuus	Projektipohjaisuus

Lähteet: 

Rewriting the rules for the digital age, 2017 Deloitte Global Human Capital Trends

Gleeson, Brent (2017) The Future Of Leadership And Management In The 21st-Century Organization

The Power of Teams. Cisco's Scott Herpolsheimer, Director, Leadership & Team Intelligence 

Organizational design - the rise of teams ( McDowell, Tiffany; Agarwal, Dimple; Miller, Don; Okamoto, Tsutomu; Page, Trevor)

Pystynen, Johanna (2017) Miksi Vincit on Euroopan paras työpaikka? 

Puhelinhaastattelu Talent Vectialla ONA-analysiin toteuttaneen Kati Järven kanssa 5.10.2017

Jos haluu saada on pakko antaa - HR-ratkaisun hankinnasta ja projektoinnista

Ennen kuin HR-ratkaisun hankinta alkaa, useimmiten pohditaan mitä järjestelmän halutaan helpottavan, poistavan ja optimoivan. Ja lisäksi hekumoidaan mistä kaikista exceleistä, wordeistä, post-iteistä ja prosessissa tapahtuneiden virheiden selvittelyistä päästään nyt viimein eroon.

Saman lomakkeen siirtäminen paperilta tai Excelistä tietojärjestelmään ei ole se juttu. Vapauta ajattelusi kaikesta siitä, miten asiat tehdään juuri nyt.

Keskittykää olennaiseen. Onpa käynyt joskus niinkin että kun projekti on vedetty läpi, huomataan että paketista puuttuu tusina ihan helvetin tärkeitä raportteja. Vaatimus-Exceliin (hlökoht. huom: yök!!) on laitettu yleisiä vaatimuksia kuten "kaikki järjestelmän tiedot ovat raportoitavissa.." ja sitä rataa. Haluatte kaiken mutta lopulta näin ette saa mitään. Järkevää.

Tarvitsette tietoa palvelussuhteen hallintaan, urasuunnitteluun, osaamisen johtamiseen, poistuvan osaamisen kartoittamiseen ja tulevaisuudessa tärkeän osaamispääoman kattavuuden ymmärtämiseen. Miksi ette kertoisi näistä vaatimuksista hankinnassanne? Luottakaa itseenne!

Määrittele hankkeelle onnistumisen kriteerit. Vältä geneerisiä laatusanoja kuten helppokäyttöinen. Valitse tavoitteet niin, että ne voit aidosti todentaa. Ja mieti vakavasti voitko oikeasti tehdä tämän vaiheen hyvin, jos et ensin selvitä missä olet ja minne on päästävä. Mutkia voi aina oikoa, mutta harkituissa paikoissa. Johtoryhmä, HR-yksikkö, liiketoiminnot, esimiehet ja työntekijät kaikki arvioivat hyvyyttä tai huonoutta omista näkökulmistaan. Älä unohda siis unohda heistä ketään. Selvitä mitä eri ryhmät pitävät tärkeimpänä, kerro mikä muuttuu ja näytä projektin aikana miten se toteutetaan. On ihme jos ei ala resonoida!

Muista kertoa nämä kriittiset menestystekijät myös valitulle järjestelmätoimittajalle. Mitä avoimempi olet tässä, sen paremmin toimittaja ymmärtää organisaatiosi tarpeita. Anna suuri painoarvo kilpailutuksessa toimittajan projektipäällikön substanssiosaamiselle - siinä viitekehyksessä missä te toimitte! Vaadi toimittajalta näyttöjä siitä, että kehitystyötä tehdään kaikkien asiakkaiden kanssa: win-win-win.

Koska jos haluu saada on pakko antaa.

Ei siis riitä että valitsette onnistumisen kriteerit projektiin järjestelmän ja toimituksen kannalta. Ota toimittaja aidosti mukaan kumppanuusajatuksella. 

Antakaa projektille kasvot. Perustakaa HRM-klinikka, joka järjestää koulutukset, jakaa käyttäjille informaatiota, vastaa kysymyksiin ja antaa käyttäjätukea. Valitkaa hommaan innostuneet ja sitoutuneet HR-projektilähettiläät, ja olkaa tässä ennakkoluulottomia.

Alkakaa käyttää järjestelmää heti projekti- ja erillisen pilotryhmän toimesta. Käyttäkää järjestelmää, vaikka se ei vielä varmasti vastaa kaikkia vaatimuksia. Jos odotat täydellistä, sitä ei tule koskaan. Ratkaisu tulee tutuksi, osaatte varautua henkilöstöltä myöhemmin tuleviin luultavasti aivan samoihin kysymyksiin, ja saatte tuntumaa toimittajan tarjoamaan tukeen ennen kuin ollaan järjestelmän kanssa livenä.

Ja ajattele rahaa!

Olen kuullut tarpeeksi monta kertaa käyttöönottoprojektin päättymisen jälkeen, että lisäominaisuuksia (lue: maksullisia räätälöintejä) olisi voinut jättää toteuttamatta vaikka kuinka paljon, jos olisi vain malttanut odottaa käyttökokemuksia. Tähän kohtaan otan suoran lainauksen Iiris Hyppäseltä, Etevan HR-päälliköltä, jonka kanssa minulla on ollut ilo tehdä yhteistyötä:

"Räätälöinnin pitäisi olla kiellettyä ensimmäisen vaiheen toteutuksissa. Kun ensimmäinen vaihe on toteutettu, pilottikäytetty ja tullut tutuksi, niin suurin osa räätälöinneistä ovat tämän jälkeen turhia." - Iiris Hyppänen

Kerätty mutta käyttämätön data on ongelmajätettä. 

Panostakaa mielellään HR-järjestelmästä aivan erilliseen ratkaisuun, joka mahdollistaa että teette tarvitsemanne raportit ihan itse niin halutessanne ja yhdistätte useita tietolähteitä kätevästi. HR-ratkaisusta täytyy saada määrämuotoiset valmisraportit ajastetulla jakelulla. Suositukseni perustuu siihen, että aina tulee ad-hoc -tarpeita, joita ei toimittajan valmisraporttipaketista millään löydy.

Integraatioasioissa käy niin, että olette keskusneitinä järjestelmätoimittajien välillä. Ja maksatte molemmille "tää ei oo meidän vika, se on niiden vika" -tyyppisistä selvittelyistä. Niissä naama sulaa ja raha palaa. Ottakaa heti alussa toimittajat yhteiseen (video)neuvotteluun ja käykää läpi tarvittavat integraatiot ja rajapinnat. Jos järjestelmätoimittajat ovat lähettäneet oikeat henkilöt keskustelemaan, asiat tulevat selviksi. Ja ihan siitäkin syystä että:

Sähköpostitennis on hanurista. 

Harkitkaa vakavasti sitä, että ostatte palvelun, joka myötä toimittaja hoitaa tekniset integraatio- ja rajapinta-asiat ns. kolmansien osapuolien kanssa ja huolehtii, että ne toimivat oikeasti - eli laita toimittajat puhumaan keskenään ja jättäkää teille se osa, joka aidosti on osaamistanne eli integraatioiden sisältö- ja prosessimäärittely sekä testitapausten laadinta. Jakakaa testitapauksenne toimittajan kanssa!


Ja vielä en malta olla loppuun yhtä lisäsuositusta antamatta. Teillä on organisaatio täynnä hyviä osaajia joilla on kyvykkyyttä vetää projekteja. Käyttäkää kuitenkin mieluummin se osaamiskapasiteetti projektissa muuhun kuin muistioiden kirjoittamiseen, projektipalaverien järjestämiseen ja muuhun sälään.