Aika on ajanut lopullisesti ohi hierarkkisista ja jäykistä organisaatiomalleista, joissa johtajuus lepää vain harvojen ja valittujen harteilla. Business muuttuu todella nopeasti ja on täysin epärealistista olettaa ja ajatella, että vain muutama henkilö kykenee välittämään organisaatiolle reaaliaikaisesti tietoa suorituskyvystä, kilpailutilanteesta, taloudesta ja toimialalla tapahtuvista muutoksista - saatika pystyä kohdentamaan tietoa erilaisille ryhmille yhtiön sisällä. Kehittyäkseen organisaatioiden on luotava aivan uudenlainen johtajuuden mind-set: palkitaan innovaatioista, kokeiluista, oppimisesta ja asiakaslähtöisestä suunnittelusta.
Heippa, hierarkia!
Tehokkaat organisaatiot toimivat aivan eri tavalla kuin ne toimivat vielä 10 vuotta sitten. Aiemmin valtaosa organisaatioista perustui tehokkuuden ja kustannussäästöjen tavoitteluun, minkä tuloksena syntyi monimutkaisia siilorakenteita. Nyt ja tulevaisuudessa menestyy, jos rakenteet tukevat oppimista, nopeutta, ja sopeutumiskykyä. Pian ei enää kysytä missä olet töissä vaan keiden kanssa työskentelet. Organisaation suunnittelun on oltava jatkuva ja dynaaminen prosessi, joka etenee yrityksen ja erehdyksen kautta.
Case-esimerkki: Teknologiayhtiö Ciscon organisaatiomalli on tiimipohjainen ja yhtiön toiminnassa kriittisiä menestystekijöitä ovat nopeus ja time-to-market. Ciscon strategia on kilpailla markkinamuutoksia vastaan, ei kilpailijoitaan. Yhtiö perusti Leadership and Team Intelligence -organisaation, jonka ainoa tehtävä on kehittää johtajuutta ja tiimejä sekä parantaa tiiminvetäjävalintoja, suorituskyvyn hallintaa sekä tiedonkeruumenetelmiä. Tavoitteena on tiimien tuottavuuden optimointi ja tiimien välisen mobiliteetin tukeminen. Suunnitteilla on ottaa käyttöön analytiikkaa tiimien suorituskyvyn tarkkailuun sekä benchmarkkaukseen - tällä tavoitellaan parempaa ymmärrystä siitä, miten parhaimmat tiimit toimivat ja saavat aikaan tuloksia.
Pienissä tiimeissä toimiminen on meille luontaista ja tutkimusten mukaan vietämme tuplasti enemmän aikaa lähellämme olevien kanssa. Eli lukeepa organisaatiokaaviossa mitä tahansa, työskentelemme oikeasti verkostoissa. Parhaissa organisaatioissa tiimejä ja henkilöitä kannustetaan tapaamaan toisiaan, jakamaan tietoa avoimesti ja työskentelemään kulloisenkin tehtävän kannalta oleellisten tiimien kanssa. Jotta organisaation ketteryys säilyy, tiimit täytyy kyetä sekä kokoamaan että hajottamaan riittävän nopeasti. Tiimissä on oltava kaikki lopputulokseen pääsemisen kannalta tarvittava osaaminen – esimerkiksi kehittäjiä, koodareita, analyytikkoja ja designereita.
Case-esimerkki: Ohjelmistoyritys Vincitissä työskentely tapahtuu projektikohtaisesti kootuissa tiimeissä, hallinnollisia esimiehiä ei ole. Vincitin perustaja Mikko Kuitunen halusi luoda työpaikan, "johon ei vituta lähteä maanantaiaamuna töihin" - kymmenessä vuodessa start-upista on kasvanut n. 350 henkilön yhtiö, joka on valittu kerran Euroopan parhaaksi työpaikaksi ja kolme kertaa Suomen parhaaksi työpaikaksi.
Parhaimmin menestyneissä organisaatioissa työntekijöillä ja tiimeillä on vahva päätöksentekomahdaatti. Johtajien tehtävänä on opastaa ja valmentaa, huolehtia henkilöstön kehittämisestä sekä kommunikoida. Tämä onnistuu vain, jos rakenteet ja kulttuuri mahdollistavat ja rohkaisevat henkilöstöä vastuun ottamiseen, päätöksentekoon, epäonnistumiseen ja jatkuvaan oppimiseen. Kuvatun kaltainen toiminta on luonnollisesti helpompaa start-upeissa, mutta suurtenkin organisaatioiden on mahdollista onnistua transformaatiossa, mutta se vaatii johdolta varauksetonta sitoutumista sekä paljon työtä.
Miten organisaatiomallia muutetaan?
Kun hierarkkisesta organisaatiomallista halutaan luopua tai jo olemassa olevan tiimiorganisaation toimintaa halutaan arvioida ja kehittää, on välttämätöntä saada ns. näkymättömät verkostot esiin. ONA (organizational network analysis) on tekniikka, jossa selvitetään ”kuka puhuu ja kenen kanssa”. Analyysi perustuu säännönmukaisuuksiin ja toistuvuuksiin datassa kuten esimerkiksi sähköposteissa ja pikaviesteissä. Datan avulla voidaan selvittää mitä verkostoja ylipäätänsä on olemassa ja mitkä henkilöt ovat niissä yhteisiä nimittäjiä - toisin sanoen vaikuttajia. Analyysin tekemiseen on saatavilla sekä kaupallisia että avoimen lähdekoodi ratkaisuja kuten Gephi.
Case-esimerkki: Talent Vectialla organisaatio on tiimipohjainen ja tiimit kootaan projekteittain. Ainoat kiinteät elementit organisaatiorakenteessa ovat business-alueet ja johtoryhmä. ONA-menetelmää käytettiin, kun haluttiin verifioida toteutuuko yhtiössä käytännössä osaamisen mobiliteetin periaate. Käytettävissä oleva projektidata visualisoitiin ohjelmistolla ja selvisi, että verkosto on tiivis ja henkilöt työskentelevät monipuolisesti erilaisissa projekteissa - klustereita ei löytynyt.
Tiimi- ja verkostopohjaisen organisaation hyötyjä ovat ketteryys ja reaktiokyky, mutta tiimien välinen koordinointitarve voi johtaa suureen määrään palavereja, sähköposteja ja muuta viestintää. Tästä syystä johtajilta edellytetään neuvottelu- ja systeemiajattelutaitoa. Kaikkein kokeneimmilta johtajilta ja liiketoimintayksikön vetäjiltä ei välttämättä löydy verkostoälyä eli kyvykkyyttä johtaa digitaalisia, ketteriä ja verkostoituneita tiimejä. Kollaboraation helpottamiseksi on saatavilla lukuisia työkaluja, kuten Facebookin Workplace, Slack, Google Team Drives, Atlassian Confluence jne.
Se, että työntekijöille annetaan valtuudet tehdä päätöksiä ja että luotetaan vuorovaikutteisiin tiimeihin, ei tarkoita sitä, että kukaan ei ole enää vastuussa tuloksista. Kun henkilökohtaiset ja tiimin tavoitteet ovat kaikkien tiedossa ja tulokset avoimesti nähtävillä, vastuullisuus kasvaa, mikä taas sataa organisaation laariin.
Tiimien nopea ja onnistunut muodostaminen edellyttää vankkaa tietoa jokaisen työntekijän osaamisesta.
Case-esimerkki: Yhdysvaltain puolustusministeriön alaisuudessa on yli 7 miljoonan henkilön joukot, jotka koostuvat palveluksessa olevista, reserviläisistä, veteraaneista jne. Puolustusministeriöllä on kattavaa ja yksityiskohtaista tietoa kaikkien heidän osaamisestaan – jokaisella henkilöllä on arvosana johtajuuskokemuksesta ja –taidoista, erikoistaidoista ja siihen liittyvästä kokemuksen määrästä sekä täydellinen palvelushistoria mukaan lukien yleiset tutkinnot ja sertifikaatit. Tämän tiedon avulla puolustusministeriö pystyy tekemään sekä yksilöiden että tiimien sijoituksia tehtäviin äärimmäisen ketterästi ja tarkasti, missä päin maailmaa tahansa. Minkä tahansa organisaation pitää luoda viitekehys osaamisen mittaamiseen ja keräämiseen, ja tiedon on oltava aina ajantasaista ja helposti saatavilla.
Mistä aloittaa?
- Hyväksy muutos: Selvitä miten digitalisaatio vaikuttaa strategiaan, yhteyksiin, asiakkaisiin ja osaajiin.
- Best practise saattaa löytyä jo talosta: Selvitä mitä verkostoja ja vaikuttajia organisaatiossasi on. Tutki kuinka tehokkaimmat näistä toimivat, poimi parhaat käytännöt, pilotoi ja laajenna.
- Huolehdi tiimien toimintaedellytyksistä: Kartoita henkilöstön osaaminen. Kokoa tiimit niin, että niissä on projektin tavoitteen saavuttamiseksi tarvittava osaaminen, ei enempää, ei vähempää. Anna tiimille valtuudet tehdä päätöksiä, älä manageeraa. Varmista, että tiimiläisillä on ns kotipesä olemassa projektin päätyttyä ja että työntekijät allokoidaan välittömästi seuraaviin tiimeihin. Johtajien on myös osallistuttava tehtäväkiertoon.
- Omaksu jatkuvan palautteen kulttuuri: Säännöllisen palautteen avulla henkilöstöllä on aina ajantasaiset tavoitteet, oikeat projektit ja he tuntevat saavansa tunnustusta työstään.
- Perehdy uusiin viestintävälineisiin: Tutki työkaluja kuten Workplacea, Slackia, Basecampia, Trelloa jne. Implementoi tarkoituksenmukaiset niistä osaksi ERP- ja HRM-infrastruktuuria.
Yhteenveto
Ennen
|
Jälkeen
|
Hierarkkinen liiketoimintoihin pohjautuva rakenne, jota päätöksentekovaltuudet sekä urapolut noudattavat.
|
Rakenne perustuu projekteihin ja tehtäviin, joita toteutetaan tiimeissä.
|
Tehokkuus, kustannussäästöt
|
Jatkuva oppiminen, innovaatiot, asiakaskokemus
|
Eteneminen ylennyksillä useiden tasojen läpi järjestyksessä
|
Eteneminen tehtävien, kokemuksen ja monialaisen johtajuuden perusteella
|
Henkilöistä tulee johtajia ylennyksen tuloksena. Ylennyksen saavan henkilön valitsee yksittäinen/muutama henkilö.
|
Henkilöt keräävät itselleen “seuraajia” ja tekojensa ja esimerkkinsä kautta kasvattavat vaikutusvaltaansa ja auktoriteettiaan. Näin yhteisö itse valitsee johtajansa.
|
Roolit ja tehtävänimikkeet määritelty tarkasti
|
Tiimit ja vastuut ovat selkeästi määriteltyjä, mutta roolit ja tehtävänimikkeet muuttuvat säännöllisesti
|
Prosessipohjaisuus
|
Projektipohjaisuus
|
Lähteet:
Gleeson, Brent (2017) The Future Of Leadership And Management In The 21st-Century Organization
The Power of Teams. Cisco's Scott Herpolsheimer, Director, Leadership & Team Intelligence
Organizational design - the rise of teams ( McDowell, Tiffany; Agarwal, Dimple; Miller, Don; Okamoto, Tsutomu; Page, Trevor)
Puhelinhaastattelu Talent Vectialla ONA-analysiin toteuttaneen Kati Järven kanssa 5.10.2017
No comments:
Post a Comment